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熱點新知搶先報
內容簡介
都源自被輕忽的小事，
抓出這些人與事的「眉角」，
將鳥地方變成好地方！
◎資深同仁開會前一秒才生出報告，還很得意剛好趕上！
◎面對客戶的窗口犯了錯誤，用email 道歉後，對方卻更火？
◎被主管交辦超級任務，當下不吭聲，回頭卻上臉書抱怨並討拍。
◎部屬耗費多時交上來的案子，最後我總是得自己收回來全部重做。
在辦公室裡，你要應付主管交辦的工作、交派部屬完成工作、和不同部門協調執行細節、向客戶報告專案進度，同時還有自己份內工作要完成，面對問題不斷、讓人焦頭爛額的職場環境，難道只能擺爛或換工作？
其實這些惱人的問題，都來自於沒有管好工作中的小事，才會讓小事變鳥事，一發不可收拾！只要了解鳥事發生的原理，就能有效解決它！
【被你輕忽的小事1：職場問題都跟「不成熟的人」有關】
職場上有許多麻煩，都不是技術方面的問題，而是「人」對於事情的理解與處理方式，不成熟或不恰當有關。比如：新進或一般員工，可能是因為沒有經驗，所以無論多麼小心留意，工作還是了發生問題；經驗豐富的員工，也可能抱著看到問題卻裝傻，認為事不關己等不成熟的心態，導致問題層出不窮。
狀況一：窗口把訂單弄錯了，寫了E-mail道歉，客戶還是不高興，波及整個團隊？
犯了錯卻不敢面對的人，通常會用E-mail道歉，以逃避難堪，但這經常讓對方感受不到誠意，因此無效。最好親自拜訪，否則也先打電話道歉！當面道歉，有利消除對方情緒的不滿。
狀況二：部屬自認已經盡心盡力，主管卻始終對表現不滿意？
很努力是事實，主管不滿意也有所根據。通常是因為此人工作時，沒有遵守「應做」、「能做」與「想做」這個優先順序，時間大多都花在「能做」與「想做」的事上，主管認為「應做」的事，卻都沒做。
狀況三：有些人不懂的事不問，一直做錯，查得到的不查卻一直問，惹惱所有人？
工作上有些事不問就不會知道答案的，應該先問了再做，避免做錯或做白工。有些事可以自行查到的，就不應該老是依賴別人，浪費別人時間。主管若遇到這種員工出包，應該明確告知輔導對方，該問的必須主動問，不該問的，應該主動查。
狀況四：常嚷著「我要辭職」，卻從沒行動，只是讓團隊士氣低落、讓人心煩？
愈常把「辭職」掛在嘴邊的人，通常愈不會辭職，因為他們其實並不想辭職，只是希望旁人聽聽自己對現狀的不平與不滿。遇到這樣的同事，請正確解讀他的挫折感但不要受影響。經常嚷嚷的人通常會逐漸失去旁人對他的信任感。
【被你輕忽的小事2：主管的管理不當也是問題之源，小小調整大大奏效】
職場許多問題，是組織架構或者主管的管理方式不恰當而造成的。其中不一定是故意的，可能只是不自覺，常見的情況，隨時可以這樣調整：
●小調整一：依部屬的成長狀況，分成四個階段提供協助
主管一聲令下之後，就不再管，最後部屬做不到，事情搞砸。（x）
分派工作時，依照部屬的專業能力與可否獨立作業，給予不同的對待。能力好又獨立，可放手不管；
知道目標但做法不在行，則一起找出方法後，由部屬去執行。（○）
●小調整二：問題發生後，藉著未來式問題，減輕對方的心理負擔，踏出解決事情的第一步。
1.過去式問題：「為什麼你至今都辦不到呢？」（x）
未來式問題：「接下來該怎麼做才會順利呢？」（○）
2.過去式問題：「你至今都做了些什麼？」（x）
未來式問題：「今後該怎麼做呢？」（○）
●小調整三：透過別人聽到關於自己的想法時，不責罵對方，應改為包容接納。
不應表達：「為什麼這件事你不早點跟我說？」（x）
直接表達：「我聽說你關於○○的想法了，其實你直接跟我說就好了……」（○）
【避免小事變鳥事的絕佳對策】
1.已知且常發生的問題：若發生問題的是例行公事或定型業務，可能是流程有疏漏
▶以七大品管工具把關、「五個為什麼分析法」深入探討、製定工作手冊將作業標準化。
2.「習以為常」的不對勁：挖掘出多餘且重複的作業內容、超出能力的業務或不一致的方向性
▶把工作內容數值化，藉此找出問題，消除作業上超出負荷、浪費、不均情況。
3.理想跟目標間的落差：找出公司目前離理想狀態，還缺什麼，提出假設驗證之
▶設立目標，以及各種能實現目標的方法或基準，並制訂出精細、靈活的計畫。
【本書適合這些人閱讀】
● 在組織中不斷引發問題，人緣變差的人。
● 覺得組織裡的個人或團體，對解決問題很消極，想找出原因的人。
● 就算覺得應該嘗試新的方式，或是採取不同做法，但是仍裹足不前的人。
● 想知道領導與管理之間的差異的人。
● 想製作工作手冊，但同時覺得光靠手冊不足夠的人。
● 想學會「五褒一責罵」等人際處理方式的人。
作者介紹
別所榮吾
1969年出生於神奈川縣，畢業於拓殖大學政經系。曾任公益財團法人日本生產性本部的「知識技術研究開發中心」的中心長（1999年～2006年），每年實施超過80場的研習課程，並持續開發邏輯思考、辯論、簡報技巧等專案，直到2007年離職。2014～2015年擔任拓殖大學的客座教授。
現任株式會社BCL的負責人、產業顧問、辯論訓練師、公益財團法人關西生產性本部合夥顧問。著作包括《為什麼你說的話無法傳到他人心裡？》、《比溝通更重要的45個開會技巧：解決3大開會問題：恍神、離題、沒結論，議題再多，都能立刻有決策》等。
www.bzcom.jp/
譯者簡介
黃筱涵
專職日文譯者，天職貓奴，家有兩尊貓大人。喜歡將譯書融入生活──翻譯保健書時就力行健康飲食、翻譯室內設計書時就大肆整理房間、翻譯攝影書時就抱著相機到處跑、翻譯貓書時就去揉捏貓咪千百回，所以至今不敢接觸萬「餓」的食譜。
目錄
第1章 個人言行不成熟，引發的職場問題
公司有公司的規定，不該任意妄為
全民上網時代，資訊迅速竄流
只用電子郵件道歉，是種逃避
自以為有能力，承接辦不到的事
無法說明工作內容，直接尋求幫助
縱容自己的人，會無法成長
先做「想做」的事，順序本末倒置
能力不足，又對工作挑三揀
不問做法、不查資料，造成別人困擾
說「我想想看」的人，對工作沒幹勁
只在乎眼前感受，忘卻了工作目的
員工缺乏歸屬感，就很難互相幫忙
付出過頭不得回報，最後情緒暴走
為了自保或怕麻煩，輕易地說謊
為了圓場，謊言愈說愈誇張，
為了規避責任而說謊，編織藉口
趕在截止日前交差，品質難保
不斷重蹈覆轍，無法從失敗中學習
常說「我要辭職」，卻沒任何行動
太過情緒化，打斷與別人的溝通
過去式問題，易讓對方拒絕溝通
不能坦率接受錯誤，會使對立加劇
沒看到問題，就不會想過要解決
第2章 管理者及組織造成的問題
主管把部屬當成小孩，不斷下指導棋
把工作「完全丟給」部屬，放任不管
「別人做不如我做」，毀滅自己與組織
按部屬的成長狀況，階段性指導
對自己有意義的團體，非常重要
配合職場的風氣，確保立足之地
學生時代的社團，是心靈的避風港
「事不關己」的態度，是不想負責
「怪罪他人」，容易招致關係惡化
下班後的聚會，使上班工作更順暢
計畫朝令夕改，代表組織有良好彈性
無法考慮未來者，需養成危機意識
第3章 自信溝通：問題解決的基礎
職場由人組成，一定會有人際煩惱
只管專業不談人際，是錯誤想法
職場最需要坦率的「自信的溝通」
被動性行動者，害怕面對他人失望
忍耐、沉默、委婉回答，惡化問題
攻擊性行動，其實在破壞人際關係
用言語壓制別人，試圖讓對方順從
用「自信的溝通」，確實傳遞情感
溝通的第一步，先包容及傾聽
「自信的溝通」建立在良好人際關係上
第4章 鎖定問題，並找到解決對策
PART 1-1 看得見的問題1需要個人與組織的「處理」
網路普及化，塑造了全民監督社會
正確掌握問題，才能及時跟上變化
使用品質管理七工具，確定問題
用「五個為什麼」分析，找出對策
問題的原因很多，需要細細探究 提高「目標意識」，多方檢討對策
問題解決對策，別執著於特定方式
組織負起責任，有助於找到真相
PART 1-2 看得見的問題2製成工作手冊以標準化之
將定型業務內容，製成工作手冊
工作手冊，是工作經驗累積的精華
標準化工作手冊，不適用於熟練者
工作手冊，應以提升組織運作為目標
定期修訂工作手冊，才能更進步
善用工作手冊，真正提升效率
PART 2 尋找問題 從根本解決已成習慣的問題
同問題發生兩次，就是「職場問題」
交辦的工作「超出負荷」，影響品質
從「現在是否需要」來檢討業務
了解客戶喜愛原因，有助下次成功
PART 3 創造問題 在現實與理想中挖掘問題對策
做好每件小事，打穩工作基礎
個人缺乏專業性，能力就無法提升
藉由假設、驗證，補充專業的不足
計畫性廢止，汰換過時的營運項目
決定不做之前，要先確認要做的事
奧斯本＋心智圖，開創出新的想法
鳥博士單元1 社會問題的解決，無法滿足每一個人
第5章 落實解決行動，並且帶動他人持續
PART 1 無力解決問題，半途而廢
解決問題前，先成立小組聚集團隊
提高目標意識，強化團隊幹勁
人性討厭改變，可從小行動開始
一旦滿足於現況，就會停止成長
部屬有狀況？需要找到可商量對象
PART 2 隨機應變，靈活制定對策
鉅細靡遺想像執行對策時的狀況
對策要能解決問題，並且可行
決定優先順序，也應隨機應變
DNA淘汰制，篩選組織改變之處
PART 3 發揮領導能力，帶動週遭人
領導，帶領職場開拓新方向
解決將來問題，需要的是領導力
為什麼讓人討厭的人，能出人頭地？
鳥博士單元2 人的一生都在追求「需要」被滿足
第6章 100%傳遞想法，並說服對方接受
陳述自己意見前，先理解對方做法
「五褒一責罵」的說法方法最恰當
掌握三步驟，困難訊息也能傳遞
意見無法溝通，就找第三方介入
鳥博士單元3 好的領導者吸引人才，共同完成任務
尾聲 大幅超越期待值的「勞斯萊斯服務傳說」
謝辭 分享與教導，讓人和自己不斷成長
序
◆職場問題五花八門，無法透過單一對策解決
正在閱讀本書的讀者，想必你們都是察覺到職場有「問題」的人。但是，職場中肯定會有根本沒注意到問題，或注意到卻決定裝傻的人。
遇到問題時，認為「我能夠解決」的狀態稱為「自我效能（self-efficacy）」。相反的，在行動之前就放棄，認為「我沒辦法解決」或「講出來也沒用」的狀態，稱為「無法預期效能」，也就是所謂的「無力」狀態。如果不先規劃出理想的模樣，就無法邁開步伐。
此外，有些人付諸行動後若沒有馬上見效，就會不由自主放棄。這些人平常做事特別重視即效性，一旦放棄，週遭的人就會認為這個人沒有或缺乏耐性，使得這些人不禁認為：「努力行動之後反而招致批評」，「不努力」反而安全許多，因而從一開始就不願意行動，甚至決定裝傻，當做沒看見問題。
近年許多企業將安全和人權等不可欠缺的前提（必須：MUST），擺在與利潤和經費縮減等期望（追求：WANT）相同的地位，結果導致無法挽回的意外或問題。
輕忽「必須事項」時，會有很高的機率產生問題，但是很多人即使知道缺乏「不可欠缺的前提」，仍會想著「這點程度的缺乏應該沒問題」，或是以「大家都這麼做，沒辦法」的態度，將錯誤正當化。
◎職場問題與「人」有關，要從「人」著手
此外，無論規範或規則多麼嚴格，都會有不在乎的人出現。由此可知，單純加重懲罰無法解決問題。個人認為，必須創造使人們更輕易守規矩的結構，並讓人們帶有相關意識，才是真正的解決之道。
但是職場也會有不斷重蹈覆轍的人，面對這種人時，光是說一句「別一直犯相同的錯」是沒用的，必須帶領他一起反省「為什麼會犯這種錯」，才能夠預防錯誤再度發生。
一直發生相同問題，可能是例行公事與定型業務有問題，所以必須製作查檢表或工作手冊，進一步確認狀況。工作手冊能夠讓不熟悉工作的人，也得以輕易工作，有助於提升業務效率，但是同時也容易招致僵化的問題。
此外，職場上有許多麻煩，都不屬於技術方面的問題，而是人際關係或工作執行方式所造成的。這些問題的根源是「人」，要解決當然也要從「人」下手。不過由於職場問題的原因五花八門，因此也無法透過單一對策解決，應該得針對整體狀況來實行應對措施。
本書會從各種角度，將職場問題分成「案例」、「發生的原因」與「該怎麼做」三階段來探討。請將這三階段的分析，當成解決問題的靈感，因為不知道的事就辦不到，也不會將適當的解決方法列為判斷選項之一。
可惜的是，就像一般的商管書，該讀此書的人不讀，通常看書的都是其他感到困擾的人。但是，只要了解原因與各種案例，下次再遇到這些困擾，就能夠找到更多解決方案；說不定也會發現自己某些行為，可能之前自己不覺得有問題，但是卻已經對其他人造成困擾，或許藉此能有些反思的機會。
詳細資料
- ISBN：9789869354974
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
◆個人言行舉止不成熟，引發職場問題
本章節要討論的，就是工作上歸咎於個人的原因。人不是機器，一定會遇到失敗的狀況。每個人剛開始時都沒有經驗，就算再怎麼留意，總是會出問題，所以無法順利完成任務；或是因為沒經驗，難以注意到問題，或發生問題也不曉得該怎麼辦才好，這是可以理解的。但有的人在經驗變得豐富之後，卻因為分神或是裝傻，導致問題發生或沒有解決。
這個世界面臨著經濟、環境與宗教等各式各樣的問題。舉例來說，要解決環境問題，科技進步不可或缺。當職場發生與科技有關的問題時，光憑個人本事是無法解決的。此外，起因於憂鬱症或發展障礙的問題，憑個人的力量多半也難以解決。
因此，本書將探討能夠立即有所行動的職場問題，並針對其原因與對策進一步深入探究。而在本章節，先要探究源自於個人言行舉止的問題，像是工作者本身因能力不足而無法察覺問題、失言、不滿、迴避與逃避行為等等。
◆公司有公司的規定，不該任意妄為
上班時間回覆私人信件、更新臉書，或發推特等，都屬於上班時間的怠惰行為，必須視為問題的一種。但若是家人生病等相關萬不得已的私人聯絡，在此不做討論。
我去某製造商的研修會講課時，發現他們上班時間禁止使用私人手機，並規定必須將手機鎖在置物櫃裡。此外，不少組織也都規定員工，在上班時間或地點時，必須穿著符合社會人士形象的服裝。有些公司同意員工在天氣熱時，穿著較輕便但不失正式的服裝，但是禁止穿牛仔褲。
由於公司的工作規範中，沒有明文規定不能穿牛仔褲，因此都是每一次有新人進公司時，由前輩告知這項潛規則。但是，其中有人明明參加面試時穿套裝，卻在這時提出詭辯：「我以前的公司服裝很自由，而且工作規範上沒有寫！」雖然大部分人能夠理解「每間公司有每間公司的做法」，但是現在愈來愈多人缺乏這種觀念，所以經常出現「旁人都覺得有問題，只有當事人沒注意到」的例子。
正所謂「入境隨俗」，各種語言都有類似的諺語存在，可見，配合環境做出相應的行為，是普遍的行為規範。也就是說，嘴邊掛著「我以前的公司～」的人，就不會被新的職場接受，最後就會落得缺乏歸屬感的下場。這種一直說著「我以前的公司～」的人，就算換工作也無法適應，最後通常會失敗。
太傅，古代官職。始於西周，最初由周公旦擔任太傅，為朝廷的輔佐大臣與帝王老師，掌管禮法的制定和頒行。在戰國時期的齊國和楚國也設有太傅。秦朝時期，太傅被廢除，以丞相、太尉、御史大夫為三公。西漢曾兩度短暫復置該職位；東漢則長期設立。以後各朝代都有設置，但多為虛銜。 《漢書·百官公卿表上》：「太傅，古官，高后元年初置，金印紫綬......位在三公上。」《後漢書·百官志一》：「太傅，上公一人。」在漢末三國時期，太傅和大將軍、大司馬並稱為「上公」，成為地位最高的三個官職。在此基礎上，太傅一職的獲得者，不僅需要立下大功，還應當德高望重，資歷深厚。彼時，魏蜀吳三國只有四人被冊封為太傅一職。 ... 太傅：司馬懿 司馬懿（179年—251年9月7日），字仲達，河內郡溫縣孝敬里（今河南省焦作市溫縣）人。建安十三年（208年），曹操任丞相後，強行辟司馬懿為文學掾。因司馬懿曾支持曹操稱帝，所以逐漸贏得了曹操的信任。公元220年，曹操去世後，司馬懿繼續獲得魏文帝曹丕的重用，並成為曹丕的託孤大臣。魏明帝曹叡在位時，司馬懿屢遷撫軍大將軍、大將軍、太尉等重職。 曹芳這位皇帝在位時，司馬懿遭到曹爽排擠，升官為無實權的太傅。對於司馬懿來說，太傅更偏向於一個榮譽官職，也即沒有什麼實權。為此，在公元249年，司馬懿發起了高平陵之變，從而篡奪了曹魏大權。嘉平三年（251年），司馬懿病逝，享年七十三歲。其次子司馬昭封晉王后，追諡司馬懿為宣王；其孫司馬炎稱帝後，追尊司馬懿為宣皇帝，廟號高祖。 ... 太傅：鍾繇 鍾繇（151年－230年 ），字元常。豫州潁川郡長社縣（今河南許昌長葛東）人。漢末至三國曹魏時著名書法家、大臣。東漢末年，鍾繇相貌不凡，聰慧過人。歷任尚書郎、黃門侍郎等職，因為幫助漢獻帝東歸有功，封東武亭侯。後被曹操委以重任，為司隸校尉，鎮守關中，功勳卓著。以功累遷前軍師。曹操建立魏國之後，鍾繇大理，又升為相國。曹魏建立後，歷任廷尉、太尉、太傅等職，累封定陵侯。黃初七年（226年），魏明帝曹叡即位，鍾繇被升遷為太傅。 因此，在筆者看來，從時間上來看，鍾繇是曹魏第一任太傅。太和四年（230年），鍾繇去世，享年八十歲。魏明帝曹叡身穿素服前往弔唁，諡號「成」。 正始四年（243年），鍾繇得以配享曹操庭廟。此外，就鍾繇的兒子鍾會，曾受到司馬昭的信任和重用，指揮了魏滅蜀之戰。不過，在消滅蜀漢後，鍾會聯合姜維起兵，結果失敗被殺。 ... 太傅：司馬孚 司馬孚（180年－272年4月3日），字叔達。河內郡溫縣（今河南溫縣西）人。三國曹魏至西晉初年重臣，西晉宗室，東漢京兆尹司馬防第三子，晉宣帝司馬懿之弟。和司馬懿一樣，司馬孚也早在東漢末年就開始跟隨曹操了。因此，在資歷上，司馬孚自然也是曹魏老臣了。雖然司馬孚對曹魏懷有特殊的感情，但是，在公元249年的「高平陵之變」時，司馬孚協助司馬懿控制京師，誅殺曹爽等人。 在高平陵之變後，司馬孚又督軍成功防禦吳、蜀的進攻，為司馬氏篡奪曹魏大權立下了功勞。正元二年（255年），司馬懿去世之後，司馬孚被晉升為太傅，這也是曹魏歷史上最後一位太傅。西晉代魏後，司馬孚進拜太宰，封安平王。值得注意的是，晉武帝司馬炎對他十分尊寵，但司馬孚並不以此為榮，至死仍以魏臣自稱。 ... 太傅：諸葛恪 諸葛恪（203年－253年），字元遜，瑯琊郡陽都縣（今山東沂南）人。三國時期吳國權臣，大將軍諸葛瑾長子。當然，對於諸葛恪來說，還是蜀漢丞相諸葛亮的侄子。孫權在位時，諸葛恪輔佐太子孫登，任左輔都尉，歷任丹陽太守、威北將軍，平定山越之亂。公元245年，東吳丞相陸遜病逝後，諸葛恪遷大將軍，領荊州事。公元252年，孫權臨終之際，選擇諸葛恪等人作為託孤大臣，以此輔佐孫亮這位皇帝。在此基礎上，諸葛恪被加封為太傅，成為東吳百官之首，並掌握了朝廷大權。但是，建興二年（253年），諸葛恪為皇帝孫亮聯合託孤大臣孫峻所害，時年五十一歲。孫休即位後，諸葛恪得以平反昭雪。 ... 最後，在三國時期，除了以上四位太傅，蜀漢還有一位漢中王傅，可以類比為太傅，此人就是許靖。許靖（？—222年），字文休。汝南郡平輿縣（今河南省平輿縣）人。東漢末年至三國時期蜀漢時期重臣、名士。建安二十三年（218年），劉備稱漢中王，任命許靖為漢中王傅。當然，相對於以上幾位太傅，許靖的漢中王傅，可謂有名無實，也即其對於蜀漢的建立幾乎沒有實質的作用，並且也沒有在蜀漢掌握什麼實，只是因為許靖在漢末三國時期擁有一定的名氣，才讓劉備不得不加以籠絡。章武元年（221年），劉備稱帝，任命許靖為司徒，位列三公。章武二年（222年），司徒許靖去世。
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